上次给大家交流的三大动态预算的控制规则，把企业的能够货币计量的所有资源全部纳入进来了，全部进入预算管理的唯一渠道，不允许开辟预算外管理第二战场，并且这些资源在实际投入前必须经过事前控制环节。所有这些规则其实都是属于“收”的部分，如果只收不放，就会把企业管死，如何做到“收放自如”呢？
预算控制的三大方法第一个方法是重要性控制。首先，建议你对公司所有的资源项目按照20/80法则做一次分类，20%的项目占用了公司80%的资源。对金额较大的或者性质重要的项目，要进行事前控制。这些资源项目对企业而言非常重要，所以需要公司层面事前审批才能使用，其他资源项目可以授权职能部门负责人控制，此所谓“抓大放小”。
哪些项目属于性质重要的？意思是企业里有些项目金额上不是太大，但是管理不善的话，会导致徇私舞弊或财产转移或效率低下的，例如笔记本电脑及其配件、摄像摄影器材、个人办公设备等，具体可由企业根据自身的情况来定。
那么，哪些项目是属于金额较大的？企业情况各不相同，很难统一定调，但是可以从两个维度来判断：第一，公司规模大小；第二，总经理个人偏好。第一点比较容易理解，但是很多人都忽视了第二点。好的，我们通过一个案例来加深大家在这方面的体会。
案例：有一次在一家民营企业做预算管理咨询项目，总经理要求我们咨询团队给他量化什么情况下要进行事前控制。好吧，我们就在预算管理制度上写了这么一条：单笔支出金额在10,元以上的，必须填报预算使用申请单。结果那个总经理看到这一条的时候，表情夸张地说：什么？不会吧？单笔支出一万以上？我赶紧安抚他说：王总，没关系的，我们只是在抛砖引玉，具体金额可以调整的。要不，改为单笔支出十万以上？王总变得更加着急了：什么？十万？干嘛要定为十万？我一看不对，赶紧调整过来：那么王总你看，单笔支出金额定为多少比较合适一点？结果王总说：元还差不多。这次轮到我们大吃一惊了。说明王总是一个不肯放权不会授权的人，大小事情非自己一把抓不可，否则他就会吃不下饭睡不着觉的。
后来在另一家企业做咨询的时候，我们主动地把上述条款写进预算管理制度里面。总经理一看也是大吃一惊的表情：什么？不会吧？单笔支出一万以上？我吸取了上次教训，探寻他的意见：要不，改为单笔支出1,元以上？那个总经理同样地也被我惹急了：什么？1,元？你是怎么考虑的？我觉得改为万元还差不多。这回又轮到我张口结舌了。这个时候，他们财务总监插话说：总经理，单笔支出金额定为万元，那么一年到头也没有几笔需要您审批的了，我担心他们资源投入上会失控啊。王总说：我们要充分相信下属，充分授权下属，他们在经营管理一线，他们才听得见枪炮声，决策权需要前移，需要他们自主判断。再说了，他们的所作所为不是还有你们财务部门和审计部门监控着的嘛。
第二个方法是总额控制。金额较大的或者性质重要的资源项目已经纳入重要性控制范围。企业里80%的项目占用公司的资源才20%，比如说螺钉螺帽、抹布扫帚之类的，这一类的资源项目完全可以授权职能部门负责人自我管理、自我控制。这种方法就叫做总额控制。年初编制预算的时候，例如财务部门的办公费，去年实际发生额是50万，今年本着积极预算的原则，办公费总额要求控制在45万以下。在预算指标内，办公费随便财务部门怎么花，不需进行过程控制，但是45万花完了，对不起，不再调整预算，不再报销任何办公费发票。如果财务部门确实还需要添置办公用品，由财务负责人自掏腰包解决，因为他没有履行好公司授权给职能部门负责人的费用管控职责。
总额控制是对重要性控制的一个补充和分流，否则某个部门买盒打印纸、某个员工哪里出差住一个晚上，都需要事前报财务总监审核、总经理审批，那么这两个人将会忙得不亦乐乎，而且根本无法将时间精力集中在公司大事上，公司的流程运作效率将无从谈起，各个职能部门负责人的主观能动性被完全限制了，经办人员的自动自发、自主思考精神被完全扼杀了，这绝不是实行预算管理的初衷。
第三个方法是绩效控制。如果你是没有企业预算管理实践的朋友，你会觉得上述两种方法相得益彰、互为补充，当时我也是这么想的，可是实践一检验，立即发现操作不下去。我们先来看一个案例。
案例：有一年公司预算书已经审批下发，比如说财务部门的差旅费预算是50万元。在执行过程中，这个预算项目在咱们公司不属于事前控制项目，而属于总额控制项目。意思是财务人员每次出差前不需要填报预算使用申请单，只要在50万元总额以内，拿发票来实报实销就好了，若超出预算，不得调增预算，不得继续报销差旅费。
我对财务部门以前年度发生的差旅费做了一次统计分析，发现一半以上的差旅费是由财务经理和财务总监使用的，而这些差旅费的发生大部分是为了完成总经理下达的例外的临时任务，也就是说，财务部门的差旅费并不是财务团队就能控制的，很大的不确定性来自于总经理，他如果隔三差五地让财务去各地调研兼并重组项目，回来报告投融资方案的可行性，那么，差率费预算很可能不够用。
于是我去和总经理商量类似事情该怎么办。总经理说：你的意思是，财务人员去哪里出差花多少钱也要事先报我这里来审批喽？这对公司来说难道也是金额很大或性质重要的事项吗？什么事情都要报到我这里来审批，你们这样的表现，究竟是推卸责任还是能力不够？我又没有三头六臂，否则还要你们这些左膀右臂干什么？！
你看，差旅费这个项目，纳入重要性控制感觉很勉强，总经理不愿管得过宽，他希望充分对下属授权；而部门负责人觉得在这个项目上不能完全受控，存在着太多的不确定性，又不愿意个人承担超过标准的差旅费。这种现象在企业里是不是非常普遍啊？
于是，第三种预算控制方法就应运而生了，那就是绩效控制。我跟总经理提议，对于之前纳入总额控制的项目，做进一步的分析和分类。有些项目存在着很大的不确定性，比如修理费，谁都不知道这台空调到了夏天会不会出毛病，那台机器设备会不会突然趴窝；有些项目，部门负责人不一定完全可控，比如刚才讲的财务部门的差旅费。所以，建议对这些项目从总额控制改为绩效控制。操作思路是：针对这些项目，使用的时候不需进行事前控制，可以以月度或季度或半年度为单元进行差异分析和纠偏，若超预算了，责任人必须详细说明原因，原因是客观的、外部环境所致的，不予追究责任；原因是主观的、管理不善导致的，必须追究责任，并责成提交改进方案。具体如何运作，参考后续的预算分析和预算考评章节。
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