1第一章组织激励第一节需要与动机一、需要：当缺乏或期待某种结果而产生的心理状态。（①物质需要②社会需要）二、√动机：人们从事某种活动、为某一目标付出努力的意愿,这种意愿取决于目标能否以及在多大程度上能够满足人的需要。三要素：①决定人行为的方向②努力的水平③坚持的水平。√√分类：①内源性动机（内在动机）②外源性动机（外在动机）三、激励：通过满足员工的需要而使其努力工作,从而实现组织目标的过程。类型：（1）内容：物质激励；精神激励（2）作用：正向激励；负向激励（3）对象：他人激励；自我激励第二节激励理论一、需要层次理论（马斯洛）1、√√√五层次人类需要（1）生理需要（2）安全需要（3）归属和爱的需要（4）尊重的需要（5）自我实现的需要2、观点（1）不同时期表现出来的各种需要的强烈程度不同。（2）未被满足的需要是行为的主要激励源,获得基本满足的需要不再有激励作用。（3）层级越来越高,当下一层需要得到满足后,才会追求上一层需要。（4）前三层：基本需要（满足靠外部条件）;后两层：高级需要（满足靠内在因素）3、√应用（1）考虑员工不同层次的需要,为每一层次设计相应的内在激励。（2）考虑每个员工的特殊需要,不同人的需要不同。（3）组织用于满足低层次需要的投入效益是递减的。4、局限性：五层次需要并不严格成阶梯关系,不是某种层次的需要得到满足后就不再有激励作用,也不是只有当第几需要都得到满足后高一级的需要才具有激励作用。二、√双因素理论（赫兹伯格）1、内容：满意与不满意并不是或此或彼、二择一的关系。一些令人不满的因素虽然被去除,并不一定就令人满意；而一些令人满意的因素即使不存在,也不一定就使人不满；满意的反面是没有满意,不满意的反面是没有不满意。激励因素：成就感、别人的认可、工作本身、责任和晋升保健因素：组织*策、监督方式、人际关系、工作环境和工资2、应用：让员工满意防止员工不满意。提供保健因素,只能防止牢骚,消除不满,却不一定能激励员工；要想激励员工,必须重视员工的成就感、认同感、责任感以及个人成长等。
2三、√√√√ERG理论（奥尔德佛）三种核心需要：（1）生存需要（2）关系需要（3）成长需要可同时具有激励作用,高层需要不能得到满足,对低层需要的欲望就会加强。四、√三重需要理论（戴维.麦克里兰）1、内容（1）成就需要：个体追求优越感的驱动力,或者参照某种标准去追求成就感,寻求成功的欲望。√三个特点：①选择适度的风险②有较强的责任感③喜欢能够得到及时的反馈。（2）权力需要：促使别人顺从自己意志的欲望。高管理效能的必要条件。喜欢支配、影响别人,喜欢对人“发号施令”,十分重视争取地位和影响力。（3）亲和需要：寻求与别人建立友善亲近的人际关系的欲望。重视被别人接受喜欢,追求友谊合作。易形成良好人际关系,被别人影响,被管理。2、应用：实施激励时,需要考虑三种需要的强烈程度,以便提供能够满足这些需要的激励措施。出色经理人：权力需要高、成就需要低、亲和需要低。五、√公平理论（亚·当斯）1、内容：人们不仅关心自己的绝对报酬,而且关心自己和他人在工作和报酬上的相对关系；员工倾向于将自己的产出与投入的比率与他人的产出与投入的比率相比较,来进行公平判断。投入：员工认为他们带给或者贡献给工作的所有丰富多样的成分（员工所受的教育、资历、工作经验、忠诚和承诺、时间和努力、创造力以及工作绩效）；√产出：员工觉察到从工作或雇主那里获得的报酬（工资和奖金、额外福利、工作安全）。纵向比较（组织内、外自我比较）；横向比较（组织内、外他比）。2、√感到不公平的员工恢复公平的方法：1）改变自己的投入或者产出2）改变对照者的投入和产出3）改变对投入或产出的知觉4）改变参照对象5）辞职。3、应用（1）根据员工对工作投入给予更多报酬,确保不同员工投入/产出比大致相同,保持员工的公平感。（2）公平感是员工的主观感受,对于有不公平感的员工予以及时引导或调整报酬。六、√√√期望理论（弗罗姆）1、内容：人们采取某种行动,是因为他觉得这种行为可以在一定概率上达到某种结果,带来他认为重要的报酬。√效价×期望×工具=动机效价：个体对所获报酬的偏好程度,是对个体得到报酬愿望的数量表示。（个人需要多少报酬）。期望：员工对努力工作能够完成任务的信念程度,是员工对自己所付出的努力可以在多大程度上决定绩效的估计值,用概率表示。（个人对努力产生成功绩效的概率估计）。工具：员工对一旦完成任务就可以获得报酬的信念。（个人对绩效与获得报酬之间关系的估计）。强调情景性,没有放之四海而皆准的单一原则可以解释每个人的动机。
32、应用：产生最强动机的组合是高的正效价、期望和工具。七、强化理论：行为的结果对行为本身有强化作用,是行为的主要驱动因素,是一种行为主义的观点,强化理论忽视了人的内在心理状态。行为矫正是强化理论的应用。第三节激励理论在实践中的应用一、√目标管理理论基础：目标设置理论（激励理论）。基本核心：强调通过群体共同参与制定具体的、可行的而且能够客观衡量的目标。过程：自上而下-----自下而上要素：①目标具体化②参与决策③限期完成④绩效反馈二、√√参与管理：让下属实际分享上级的决策权。（√√质量监督小组）三、√绩效薪金制：绩效与报酬相结合的激励措施(计件工资、工作奖金、利润分成、按利分红等)。绩效：个人绩效、部门绩效、组织绩效。实施：公平、量化的绩效评估体系为基础。优点：减少管理者的工作量。计件工资：通过确定每件产品的计件工资率（即每件产品的报酬）,将员工的收入和产量直接挂钩。按利分红：把薪酬和企业效益（利润）联系在一起。2、斯肯伦计划：融合了参与管理和绩效薪金制两种概念,是“劳资合作、节约劳动支出、集体奖励”的管理制度。主张：（1）组织应结合为一体,不可分崩离析（2）员工是有能力而且愿意贡献出他们的想法和建议的（3）效率提高后所增加的获利,应与员工共同分享。要素：①委员会（由劳资双方推代表组成,职能是审核员工所提出的建议,找出最佳方案予以实施。）②一套分享成本降低所带来利益的计算方法。（委员会负责计算实施建议后节约了多少成本,并按照75%归员工、25%归公司的方式分配节省下来的这部分成本。）成功的关键：劳资双方是否能够彼此相互信赖,以及整个组织中的所有员工是否对这一制度报以强烈认同的态度。
4第二章领导行为第一节领导理论领导：一种影响群体、影响他人以达成组织目标的能力。基本特点：（1）影响力（2）具有指导和激励作用。√重要特质：①身强力壮②聪明不过分聪明③外向有支配欲④良好的调试能力⑤自信一、√特质理论：领导者具有某些与生俱来的固有特质。研究重点：人格特质与能否成为领导的关系。不足：①忽视了下属的需要②没有指明各种特质之间的相对重要性③忽视了情景因素④没有区分原因和结果。二、改变型领导理论（伯恩斯）：交易型领导者依靠的是消极型差错管理,是一种相对平庸的管理；改变型领导则导致组织在革新和变化中的超额绩效。√√√√交易型领导：强调的是一个人在组织中的与位置相关的权威和合法性,任务的明晰度、工作的标准和产出,他们很