46亿收购Clark,三十而立的李宁, [复制链接]

韦航三十而立的李宁（.HK），迎来了年的成绩单。3月19日，李宁公司公布，年收入达.57亿元，较年同期上升4.2%，公司权益持有人应占净利润为16.98亿元，同比上升13.3%，扣除一次性与经营无关的损益后同比上升34.2%。不断增长的业绩，维持了港股体育行业第二把交椅的位置，在他眼前只有安踏（0.HK）一个对手，相比于安踏是李宁两倍的市值，李宁的路还很艰难，为了不断攀登中高端之路，李宁似乎也走上了收购之路，但效果又将如何呢？李宁的*金十年回首李宁发展的*金十年，我们发现李宁一度是独占鳌头的，李宁作为国产体育用品先驱，是如何被安踏超越的呢？早在年，国人对体育用品行业还处于朦胧期，从80年代起，阿迪，耐克在中国建立代加工工厂，早期的体育服装企业都是为其他品牌做嫁衣，创立自有品牌的意识不强。而李宁通过体操王子的个人IP，趁势创立了李宁公司，并凭借赞助北京亚运会火炬传递和中国代表队服装成名。巧合的是，随后在年，安踏和金莱克注册成立。从总体上看，这一时期中国大部分体育服装企业，以做海外贴牌的外贸生意为主，经营自有品牌的体育服装企业非常少。直到年之后，李宁的小弟鸿星尔克、喜得龙和度纷纷登场，中国的体育用品行业迎来诸侯纷争的局面，据统计，在年的上半年，全国诞生47个体育用品品牌。年，李宁港股上市，成为第一家中国体育用品的上市公司，引领了之后安踏，特步，匹克的港股体育用品上市热潮。从年到年，李宁的营收复合增长率达到33%，净利润复合增长率达到41%。年李宁在中国市场的市占率甚至达到9.8%，超越阿迪达斯，稳坐国产运动品牌的头把交椅。相对于其他代工企业专注于渠道而言，李宁更具有品牌势能，李宁先后四届奥运会赞助中国国家队，甚至在年北京奥运上，李宁亲手点燃北京奥运会火炬。对于体育服装企业来说，品牌对其发展至关重要，消费者在选择体育服装时最看重的两个方面就是产品的功能性和品牌。随着品牌势能的延续，李宁的渠道建设以经销商模式为主，直营模式为辅，率先在全国广泛建立特许专卖营销体系，从年开始，门店以7倍的规模快速增长，在年甚至一度达到家。从年到年，李宁的净利润从1.03亿，上升至11.08亿。李宁的崛起，抓住了中国体育用品市场狂飙发展的机遇，繁荣来自李宁顺势而为的经销商体系，和李宁自身顶级体育资源的光环。被安踏超越的年由于年奥运会的举办，中国消费者对体育服装的需求大大提升，给体育服装行业的发展产生了正面积极影响。但随着消费者对体育服装需求逐渐减少，和年奥运会使体育服装企业进行的盲目扩张，体育服装企业面临严峻的库存危机。渠道的弱势和库存的高企，让李宁疲于奔命，品牌优化和升级逐渐滞后。以产品研发占销售额的比例来说，耐克、阿迪达斯等国际品牌每年对于产品研发的投入一般都占到其销售额的5%到10%。而以李宁公司为首的本土品牌却只占到了1%到2%。产品同质化问题，在早期可以被低售价高业绩解决。而随着经济发展以及其他国际品牌占领中国市场，低价已经无法带来足够的销售额来弥补产品同质化问题，这种问题因无法被解决而变得日益严重。在时任CEO张志勇的改革下，李宁做出过改变，从更改LOGO到广告语，尽管刷新了旧有印象，对标用户也变为90后，但旧产品随之成为库存，提价的李宁直逼阿迪耐克等国际大牌，更增加了渠道压力。李宁公司成立之初就凭借着“体操王子”李宁的个人影响力吸引了一大批消费者，从而积累了一定数量的消费群体，使得李宁公司在国内的体育用品市场上抢占先机并迅速发展壮大。而十几年之后，当初凭借李宁个人魅力吸引的消费者不再年轻，他们对于体育用品的需求也大大下降，取而代之的是85后与90后。而对于这批人来讲，体操王子的影响力早已不在，吸引他们的是当代球星与国际品牌，李宁这一国产老字号品牌给他们的印象更多是上一代的产品。相较于国际品牌，李宁产品核心竞争力不强，提价策略90后并不买账，占领市场，但是对产品端的打磨投入较少，产品同质化严重。相比于不断追求产品研发与创新的耐克、阿迪达斯等品牌，李宁在产品的设计与形象上很难吸引现在追求时尚前卫与个性的年轻一代。消费者断代、品牌形象老化使得李宁公司的经营业绩无法继续上升。从年开始李宁公司的营业收入开始下降，年营业收入被安踏超越，失去了国产体育用品第一品牌的宝座。年及年李宁公司的营业收入持续下降，年营业收入才停止下降，但其营业额已经远不及从前的水平。纵向来看，年李宁公司的营业收入高了安踏公司约20亿，相当于度与特步的总和。而在年其他三家公司的营业收入都有所提升，只有李宁公司营业收入开始下滑，安踏公司更是在营业收入上与李宁公司持平。年与年，随着国内体育用品行业大规模扩张的恶果爆发，几家体育用品公司的营业收入均有不同程度的下降，但是李宁公司的下滑是最严重的。其营业收入年被安踏公司全面反超，在年已经被安踏甩开了将近20亿的营业额。直到年，李宁重新出山，其将口号又改回了“一切皆有可能”，再度领航李宁公司，业绩才回到正轨。公司除了将重心继续放在产品研发外，在研发过程中，更注重运动与时尚感相融合，以期满足年轻消费者的审美与需求。之后年与年纽约时装周“中国李宁”产品的大秀大获成功，获得了更多年轻消费者的认同。在渠道方面，李宁公司继续关闭低效门店，优化产品结构。同时还根据运动品类与城市的匹配度进行差异化的产品分配。加快开设“中国李宁”门店，增加概念体验店等。自年，李宁公司进行的一系列改革取得了成效，李宁公司自年起，营业收入连年攀升，年突破了亿人民币。安踏公司则由于与李宁公司不同的改革方向，营业水平增加幅度更加明显。虽然李宁公司营业额已经不再是行业的第一，但是不管怎么说，李宁公司-年的营业水平比起品牌重塑的前四年已经好了太多。这说明李宁公司已经度过了前期品牌重塑引起的一系列困境，转危为安慢慢向前发展。安踏的崛起在体育市场早期，安踏以性价比优势在低线城市快速铺开市场，但超越李宁一个是对渠道的把控，另一方面在于安踏逐渐成为一个品牌管理公司。年，安踏使用了“体育明星+央视广告”的营销手段，斥资80万元邀请孔令辉作为代言人，在央视体育频道进行密集宣传。在孔令辉夺得金牌以后，安踏品牌也全国闻名，在7年之间安踏品牌的销售额增长了6倍多。在面临行业危机时，安踏体育没有像大多体育服装企业一样选择抢占低端市场，行业库存危机，安踏及时将“品牌批发向品牌零售转型”上升至战略高度，门店效率而非门店数量是第一要务。安踏体育目前在全国30多个城市已建立统一的门店，并实行统一标准的门店销售，销售模式也从以往的批发销售为主，转换为零售模式为主，有着最大的分销网络。同时安踏还选择“品牌升级”的战略，专注做专业运动品牌，注重对品牌形象的塑造，改变商业模式，提高管理效率，从消费者的需求出发对产品进行设计和开发，并购国外高端体育服装企业，提升自己的品牌形象。成为品牌管理公司的背后，是一系列的收购行动。年安踏获得FILA中国特许经营权，并将FILA培育为安踏的半壁江山，此后便拉开了安踏的并购大幕。年，安踏提出“单聚焦多品牌、全渠道”战略，而后安踏将眼光放到了国际市场，年，安踏联合财团收购AmerSports，并将战略升级为“协同孵化，价值零售，国际化”。年，安踏完成了集团业务架构改革，形成了专业运动、时尚运动和户外运动三大品牌事业群，合计近20个品牌。专业运动品牌群包括安踏、安踏儿童、SPRANDI品牌。安踏定位大众市场，产品性价比高，安踏儿童年向市场推出，亦定位大众市场；安踏年收购的SPRANDI品牌，主攻新兴中产阶级运动鞋类市场。时尚运动品牌群包括FILA、FILAFUSION、FILAKIDS、KINGKOW等品牌。户外运动品牌群：包括DESCENTE、KOLONSPORT、ARCTERYX、SALOMON、WILSON等品牌。年安踏合资引入DESCENTE，目标是中国高端体育服装，包括滑雪、综训、跑步等，DESCENTE已经成为品牌矩阵中新的增长点；年安踏收购KolonSport中国经营权，定位为专业户外（登山）服饰品牌以及新生活时尚的先锋。年，安踏与多方财团斥资亿元收购了AmerSports，并拥有了ARCTERYX、SALOMON、WILSON等国际顶级户外品牌，品牌产品线覆盖了网球、羽毛球、高尔夫、高山滑雪、越野滑雪、滑板、自行车、越野跑装备、徒步装备及潜水等多种运动项目。最初，安踏品牌的产品定位主要是低端和中端产品，市场布局也主要是在二、三线的城市县城，不过近年来，安踏体育开始开拓中高端产品的市场，并且还收购了一些海外体育的品牌，如斐乐、始祖鸟等。包含不同层次客户群的产品种类和丰富完善、差异多元化的产品体系，这是安踏品牌目前比较显著的内部优势。李宁要学安踏？在安踏的收购版图里，有一个经典的案例，就是FILA。年，香港联亚第一次将FILA引入中国市场；2年后，百丽国际以万美元将它收入囊中，而在年，百丽国际却倒亏万港元。这给了安踏低价买入的契机，年安踏以不超过4.6亿人民币完成收购。年以来，FILA在国内的市占率逐年递增，年FILA在大中华区市占率仅0.3%，年，FILA市占率达到5.5%，领跑国内运动时尚。-年营收复合增长率达84%，上半年，疫情不利条件下，FILA品牌收入仍保持了9.4%的增长，Q3流水增长20-35%，Q4流水增长25-30%，增长强劲，FILA在安踏集团内部的营收和利润占比将首次超过安踏品牌。FILA是安踏集团收购的第一个国际品牌，也是安踏集团国际管理的开端，以FILA为起点和模板，安踏相继收购了迪桑特大陆经营权、Kolon、小笑牛、Sprandi经营权等，并联合财团大手笔收购AmerSports。而安踏不同，李宁回归体育品牌定位的“三个聚焦”策略：聚焦核心品类、核心品牌、体育特性。重新聚焦大众参与度高的篮球、跑步项目，签约NBA球星韦德、不再续约林志玲，放弃非核心品类、大众参与度低、关联产品少的营销资源；聚焦李宁主品牌，将主要资源投放到品牌力最强的核心品牌中；回归专业运动定位，推出了CBA和韦德之道系列产品。年以来李宁LNG、弹簧标的经营规模主动收缩，年红双喜出表经营，母公司还是专注效益最高的核心主品牌李宁及5大产品品类经营。在新兴品牌商上，年李宁战略引进美国女性舞蹈瑜伽服饰品牌Danskin、收回李宁童装经营权进行品牌重塑。年纽约时装周中国李宁产品线大放异彩后，公司顺势推出高端时尚运动副牌中国李宁。新品牌加入后公司并没有进行激进的渠道扩张，而是将大部分资源集中在核心主品牌李宁身上。同时将已连亏3年Lotto品牌的20年合作协议谈判，提前10年至年终止，停止卖场大众品牌Z-DO的销售。在聚焦战略推动下，目前李宁核心品牌占集团收入比重已超过99%，其中李宁主品牌占比超过95%。如今重回收购之路，李宁显然是想谋求更多的发展空间，但如果想获得更大的成功，必然是更大的投入。在安踏经营FILA之前，FILA原渠道结构以经销为主，终端形象杂乱，在逐渐收回余家经销商门店，安踏为FILA提供了强大的渠道资源和销售团队，FILA店铺聚焦于一、二线城市*金地段，且占据了极好的商圈位置。与安踏不同，李宁未来的增长点在于单品牌、多品类、多渠道挖掘销售潜力，此前被李宁收购堡狮龙半年后，堡狮龙的业绩也有所下降。近年来，Clarks已连续遭遇巨额亏损。财年，该公司净亏损万英镑，财年，净亏损更是达到万英镑。对于4.6亿收购Clark的李宁来说，想要复制安踏收购FILA的成功并不容易。